飲食店経営の繁盛秘訣

このセミナーで学べること

はじめに
飲食店経営は、決して楽ではありません。2014あい年の調査だと、飲食店は起業2年以内に50％の確率でつぶれています。中小企業金融円滑化法などの支援策で都内の他産業の倒産件数は落ち着いていますが、飲食業は、起業3年以内の廃業率は約70％、10年後には10％しか生き残れないという業界です。飲食店オーナーの平均年収は627万円。民間企業に勤めるサラリーマンの年間給与が平均438万円（43.5歳）だから、飲食店オーナーの方が190万円も上回っています。飲食店オーナーは、一般的なサラリーマンと比べて様々な支出を必要経費として計上しやすいことを考えると、相対的にかなりリッチと言えそうです。
黒字店と赤字店とを比べてみると、予想以上に大きな格差が開いています。
黒字店の平均年収861万円に対し、赤字店は422万円。その差はなんと2倍以上。店舗数が1店の個店オーナーだけを見ても、黒字店（631万円）と赤字店（300万円）の差は2倍以上開いています。
なぜ、これほどの差が生じるのか。黒字店は店の規模が大きいから？いや、調査に回答してくれた個店オーナー同士を比べると、赤字店（44.3坪＝約146m2）よりも黒字店（41.9坪＝約138m2）の方が小さいのです。それなのに、年商は赤字店3214万円に対し、黒字店4912万円。黒字店の売り上げは赤字店の1.5倍に達しています。
そんな業界でも、継続して突出した人気を得ているお店というのは、やはりそれなりの理由があります。そこで、経営のイロハから繁盛店のノウハウのセミナーを開催いたします。

1．経営の視点(基本編）
１－１)飲食店のうまく経営が行われている場合の経費内訳例を下記します。
原価　　 ３０％
人件費 　　 ３０％
地代家賃　　 　　１０％
その他経費 　　　２０％
営業利益 　　　　１０％
(注意事項)
原価と人件費合わせて60％以下が望ましい
家賃は3日分の売上高が適正
その他経費　：水道光熱費、ローンなど
実際の自分の経営内訳をチェックしてみてください。上記経営内訳はあくまで参考事例ですので、違っていても、さほど気にすることは有りません。原価が５０％程度ある飲食店でも、立派に黒字経営しているお店は結構あります。
　　

１－2)損益分岐
損益分岐点とは、すでにご存知の通り、損失が出るか利益が出るかの分かれ目となる売上高や数量のことである。 前者を損益分岐点売上高といい、後者を損益分岐点販売数量という。 ここでは、損益分岐点売上高を損益分岐点と呼ぶことにします。 損益分岐点は、損失も利益も全く出ない売上高です。

達成すべき売上≧固定費÷(１－変動費率)　　
＊固定費：家賃＋人件費(本人・社員）＋その他経費
＊変動費：原価＋アルバイト費　
＊変動費率:変動費÷売上
（参考例）
達成すべき売上＝200万円
固定費＝90万円(家賃20万＋人件費(本人・社員)30万＋その他経費40万
変動費＝90万円(原価60万＋アルバイト30万）　
200万円≧固定費９０万円÷(１-変動費率０．４５)＝164万円（損益分岐点）　　　
つまり、２００万円―１６４万円=３６万円の利益が出ています。

2．開業資金と運転資金（復習編）
飲食店様は、キャッシュフローの観点から資金繰りは比較的楽であると思われます。
キャックフロートは、現金の流れを意味し、主に、企業活動や財務活動によって実際に得られた収入から、外部への支出を差し引いて手元に残る資金の流れのことを言います。 損益計算書と異なり、現金収支を原則として把握するため、将来的に入る予定の利益に関してはキャッシュフロー計算書には含まれません。しかし、飲食店の場合、現金商売である為、将来的に入る収入はあまり有りません。(クレジットカードの場合は異なる)
しかし、運転資金はキャッシュフローと別問題であり、運転資金も少なめで良いと勘違いしている方が多い様に思われます。

２－１)運転資金(商品仕入・人件費・諸経費・家賃・ローンなど）
＊自分の給料が0円でも、6か月～１年暮らせる蓄えを持つことをお勧めする。
＊開店後、客が入らなくとも約6か月程の運転資金を用意する事が重要です。
２－２)開業資金（机・椅子・厨房機器・電話加入権・商標権など）
＊居ぬきの場合:目安として400～600万円で開業可能
＊スケルトンの場合:目安として1500～2500万円で開業可能
＊開業自己資金は、３００～６００万円程度(理想は1000万円）
　

３．資金の調達方法

自己資金は別として、三つの調達プランがありまする。

３－１）日本政策金融公庫
日本政策金融公庫とは、2008年に四つの政府系金融機関が統合して発足、資本金の全額を政府が出資している政府系金融機関です。
民間の銀行から資金調達を受けにくい中小企業や、これから起業する方などへの融資を行っています。とくに創業資金には積極的ですから、起業家が利用しやすい金融機関と言えます。
日本政策金融公庫は政府系機関ですから、国民から「存在意義があって必要だ」と感じてもらうことが存続するために必要です。「創業融資」は存在意義をアピールするために有効なものといえるので、とても注力しています。日本政策金融公庫を使用するメリットは；
＊民間の銀行より借りやすい
＊利率も比較的低い
＊ここから借りると、銀行からも借りやすくなる
＊新創業融資制度が利用できる
・3000万円まで融資可能
・無担保/無保証
・必要な自己資金は融資金額の10分の１

デメリットとして、返済してもらえないような先には決して貸しません。1件でも返済できない先が発生してしまうと、その損失を取り戻すのは大変だからです。ですから、起業家が審査をパスするのは、それほど簡単なことではないのです。

３－２）各自治体の融資制度
起業家向けの融資としてよく利用されるもので、自治体による制度融資（創業融資）があります。
実際には自治体が直接融資を行うわけではなく、自治体、信用保証協会、金融機関の３者が協力をして中小企業の資金調達の円滑化を図ろうとする制度です。
「自治体」は金融機関に一定の資金を預託して中小企業への融資の条件を有利にするようにします。また利子補給などを行い、中小企業の利子の負担を軽減します。「金融機関」は審査をして融資を実行します。
自治体によって申込手順は違う場合がありますが、
（１）自治体に斡旋の申込みをして審査を通ると、紹介状がもらえます。
（２）この紹介状を持って指定金融機関に出向き、融資の申し込みをします。
（３）金融機関経由で信用保証協会に、保証の申込みがなされます。
（４）その後、信用保証協会の担当者と面接を行います。
（５）保証が決定された場合は、金融機関の審査を通り融資が実行されます。

自治体によって制度が異なり、都道府県単位の制度融資もあれば、市区町村を単位とする制度融資もあります。
いずれも信用保証協会の債務保証があってはじめて実行される制度です。
金利は自治体の利子補給を受ける場合にはかなり低くなります。
しかし３つの機関が審査するため、融資実行までに９０日程度かかることがあります。
上記を簡単にまとめると；
＊融資は金融機関から行はれるが、利子の一部を自治体が負担
＊融資の内容は自治体によって変わる。従い自治体への問い合わせが
必要

３－３）補助金や助成金
「補助金」あるいは「助成金」という制度があるということは、多くの方がご存じかと思います。しかしその違いを認識されている方は少ないと思います。
補助金も助成金も、国や地方公共団体（民間の団体で行っているものもあります）から支給される、原則返済する義務のないお金のことです。当然、財源は公的な資金から出されるものですので、誰でももらえるわけではなく、申請や審査が必要になり、一定の資格が必要な場合もあります。
この内「助成金」と呼ばれるものは要件を満たせば受給できる可能性が高いです。例えば厚生労働省の所管している「雇用調整助成金」があります(平成26年4月現在)。どちらも要件を満たしていること、所定の様式に従って申請を行うことが必要ですが、要件を満たした事業者には原則給付されます。
これに対して「補助金」は採択件数や金額が予め決まっているものが多く、申請したからといって必ずしも受給できるわけではありません。申請が30社に対し、採択予定件数が10社であれば、20社は審査で落ちてしまうことになります。
補助金の場合は、一か月程度の公募期間を設けるのが一般的です。この期間内に所定の書類を揃え、申請する必要があります。多くの場合は、採択件数に対し、応募件数が上回ります。提出書類でその妥当性や必要性をアピールできないと、どんなに良い提案をしても採択には至りません。その意味で、補助金の申請に関しては、提出書類の内容が極めて重要であると言えるでしょう。
ここで注意が必要なのが「助成金」や「補助金」という言葉は必ずしも明確に区別されていないということです。例えば経済産業省が所管している「助成金」の中には、上記の「補助金」の色合いが強いものもあったりします。ですので、各々の制度の内容をよく理解した上で、活用するようにして下さい。
補助金活用における注意点
a）補助金は後払い
多くの補助金は後払い制になっています。例えば総額300万円の事業で1/3の補助がある場合は、まず自社のお金で300万円を支出する必要があります。
補助金は先に出るものと勘違いし、200万円だけ用意して残りの100万円を用意しないと事業を進めることはできません。申請した事業総額と同額の資金を用意するようにしましょう。
b）．支出する時期に注意する
補助金では事業期間を定めるのが一般的です。この事業期間に支出した経費以外は経費として認められず、補助を受けられないこともあります。
例えば事業期間が8月1日～2月28日までだとしたら、7月31日に支出したものも3月1日に支出したものも補助を受けられない可能性が高いです。また、事業期間は年度末ではなく少し早めに設定されているケースが多いので注意が必要です。
c）務処理をきちんとしないと補助金が受け取れないケースがある
事業期間終了後、一定期間内に報告書や支払証憑類を提出する必要があります。この提出書類がいい加減であったり、目的外に経費を支出していたりすると、支払が拒否されることがあります。
例として「試作」に係る補助金を申請した場合を考えてみましょう。この場合は量産するための機械などの支出は認められていないケースがほとんどです。試作用と称して量産用の機械を購入し支払を拒否された例もあります。このような場合、機械はリース、もしくはレンタルという形をとり、試作段階(かつ補助期間内)の分だけ補助してもらうようにします。
d）会計検査院の検査が入る可能性がある
補助金を受けた企業は、会計検査院の検査を受ける可能性があります。しっかりと事務処理し、正当な目的で費用支出していれば問題ありませんが、いい加減なことをやっていると、指摘される可能性があります。検査が入る可能性があることを認識した上で事務処理を行って下さい。

補助金や助成金を受けようと思うと、事務処理が増えたり、時間的な制約がついたりと面倒なことが色々あるのも事実です。場合によっては補助金や助成金を受けない方が、事業がうまく進むこともあるでしょう。何でももらえるものはもらっておこうという意識でこれらの制度を活用するのはお勧めできません。
しかし、補助金や助成金には、自社だけでは引き受けられない大きなリスクを引き受けられるようになるという効果もあります。新たなチャレンジをする場合にはぜひ有効に使い、事業拡大に役立てて下さい。上記を非常に簡単にまとめると；
＊返済しないでよい補助金・助成金がある
・例えばアバイトを正社員で雇用した場合100万円や新サービスのチャレンジに700万円の助成金など
＊国や各自治体が行っている制度で問い合わせが必要
＊実際にかかった費用を負担したうえで、その一部を補填してもらう

４．成功の秘訣

４－１）とにかくひたすら考えている
みなさん、当たり前かもしれませんが、とにかく徹底して考え抜いています。「経営者だったら誰だって考えてるよ」って思うかもしれませんが、いや、そういうレベルじゃありません。
まず思うのは、みんな考えることが大好きな人たちなんですよね。考えることが苦じゃなくてむしろ楽しい人たち。とにかく常に考え続けている。
考えるというのは、正攻法で真正面から考えても限界があります。そういう人たちは、正面から考え抜いた後、それでは飽き足らず逆向きから考えたり、全く違う観点から考えたりしています。
たとえば、「お客様に満足してもらえる料理とは？」と考える人は多いと思いますが、ある経営者は「人が満腹になるには、どのくらいの量を食べたらいいんだろう」という疑問を持って、さらに科学的に実験して検証したりしているんですね。で、その量ぴったりになるようにコースの料理をグラム単位で調整する。こうすることで、コース料理を食べたときに、最後まで美味しく食べられて、なおかつ満腹感を得られるような設計が可能になるというわけです。
繁盛店経営者のみなさんに共通するのは、徹底して考え抜いて、そして「知恵を使う」ことです。考えに考え抜いたときに初めて見つけられる「気付き」とか「発想の転換」というのは間違いなくありまして、みなそういう「知恵」を武器に戦っていることが多いと感じています。

４－２）お客様との心理戦に長けている
考えるだけじゃありません。皆さんが必ずやっているのは、お客様の心理を徹底的に分析することです。
「お客様の立場になって考えろ」というのも仕事する上での常識中の常識ですが、でもこれって簡単そうでいて実は結構難しいことだったりします。
だいたい、人間はそう簡単には自分の立場を離れて考えられないんですよね。どうしても自分の視点や先入観が入ってしまって、純粋にお客様の立場になって考えられない人が大多数なのに対して、成功している経営者の皆さんはそれを見事にやってのけています。
それも、単にお客様の立場で感じたり考えたりするのではなく、「お店がどんなことをしたらお客様はどう感じるのか」ということを体系立てて分析したりするんですよね。
いわば、脳内で常にお客様との心理戦や駆け引きをシミュレーションしまくっている感じです。
ごくごく簡単な例だけ挙げると：
a)普通の喫茶店ならテーブルまでコーヒーを持ってきてくれても別段感謝も感激もないわけですが、スタバで「お席まで持って行きますよ」って言ってもらえたら、ちょっと嬉しかったり。
b)クーポンで生ビールをもらっても嬉しくもなんともないですけれど、クーポンのないお店で「これ、よかったら僕からサービスなんで一杯どうぞ」ってこっそり出してもらうと感激したり。
c)普通に制限時間なしでお店を利用できても当たり前ですが、予約時に「席は2時間制となっていますのでよろしくお願いします」と説明しておいて、でも当日「この後のお客様が急にキャンセルになったので、このままゆっくりしていただいて大丈夫ですよ」って言われたら、すごく嬉しくて追加注文しちゃったり。
同じサービスを提供するとしても、ちょっとした説明や提供方法を工夫するだけで、お客様にすごく喜んでもらえるようになります。こういう工夫をどれだけ丁寧に積み重ねられるかどうかが、とても大きな繁盛の差になってだろうと思います。

３）精神論に頼らない
飲食店は基本的に労働集約型の産業です。
となると、店舗運営はどうしても精神論に傾きがちです。
確かに、バックグラウンドも年齢も価値観もまちまちな数多くのスタッフを束ねて機能させていこうとしたとき、精神論が有効に機能する場面があるのも事実です。でも、それで手応えをつかんでしまうと、最初から最後まで全てを精神論で解決したくなったりします。
精神論って意外と有効で、精神論を徹底するだけで会社を上場レベルまで成長させたりすることも可能なくらい、うまく使うと効果があると思うのですが、ただそれだけに頼るとかなり危険なのも事実。
僕も精神論そのものは否定しませんが、でもあまりにそれに頼ってしまうと、職場がブラック化していく可能性だってあると思います。そうなれば優秀なスタッフが定着せず、採用しづらくなって、長い目で見れば自分で自分たちの首を絞めることになるわけです。
ただでさえ、飲食店の現場は手作業が多くてスタッフ個々人には常態的に多くの負荷がかかっています。そこに新しい企画やアイデアを持ち込もうとすれば、必ず現場の負荷は増えることになります。でも生き残るためには常に新しいことにチャレンジしなければいけない。そのとき経営者がどう考えるか。
「理想のお店を実現するには、みんな一人一人が踏ん張って力を発揮してくれることが大事なんだ。今は辛いかもしれないけれど頑張ろう」と、無茶を強いるのが普通の経営者だとすると、繁盛店の経営者の多くは違う方法を考える人たちだという印象を持っています。
ある人はそこで引き算をして「やらない仕事」を決めたり、仕事を仕組化することで作業を減らしたり、メニューを削ったりします。
ちょっとポジショントーク的になって恐縮ですが、トレタのような新しいツールを入れて、業務の効率化にトライするような経営者の方も、このタイプに入るのでしょうね。一定のリスクがあっても、劇的に業務を変える可能性があれば挑戦してみる、というか。
とにかく、精神論に頼らず、知恵や工夫やツールで強いお店を作ろうというのが、繁盛店経営者のみなさんに共通する傾向ではないかと思います。

４－４）割り切る知恵と勇気がある
接客業をやっていると、どうしてもお客様のいろいろな要望の全てに応えたくなります。
「ウチはお客様の要望に対して絶対にNOと言わない」というポリシーのお店は少なくありませんし、それはそれで店作りの方針として間違っていないと思います。
でもそれを「安易に」やると、当然お店側の負荷も増えるし、オペレーションは複雑化していきます。店舗オペレーションが複雑化することはコスト増に直結しますから、そのコストは最終的にお客様に跳ね返っていくか、あるいはお店の側がそれを頑張って飲み込むしかありません。そしてこの罠にはまって経営が苦しくなる経営者は少なくないと思います。
一方で、繁盛店経営者のみなさんは、それの割り切り方が見事な方が多いと思うのですね。
例えばどういうことをやるかというと、そもそも来店する顧客層が限定されるような店作りを敢えて行ったりするわけです。
わかりやすい例を挙げれば、カップルしか来ないようなお店づくりをすれば、顧客層はカップルだけになりますから、「子供向けの料理が欲しい」とか「大人数でワイワイやりたい」とか「宴会コースを設定してくれ」みたいな要望はハナから排除できるようになります。
お店のスタッフも、とにかくカップルが喜んでくれるようなメニューや接客を磨けばよくなりますので、何をしたらいいかが明確でシンプルになります。
真正面からお客様の要望にNOと言うのも一つの方法ですし、あるいはこういう割り切りをすることで、お客様のありとあらゆる要望に応えていかなければいけない悪循環を断ち切ることもできるわけです。

４－５）欠点を潰すのではなく、欠点を魅力に変えることを考える
これは１の「考える」とか「知恵を使う」ことにも通じるのですが、世間の普通の経営者だと「欠点を探してそれを改善」しようとするところを、繁盛店経営者だと「欠点を魅力に変えてしまう」という発想の転換が上手な人が多いように思います。
たとえば、テーブル席が一杯でカウンター席しか空いていないとき。普通だと「申し訳ありません。テーブルが満席なので、カウンターでよろしいですか？テーブルが空きましたらそちらに移っていただけるようにしますので」とお詫びして案内しがちなのですが、それを「ウチの特等席のカウンターにご案内します。料理人が調理するところを見ながら、スタッフとの会話をお楽しみください」と案内したりするわけです。こういう発想の転換をして、カウンターを残念な席ではなく人気席に変えてしまうことができるのが、繁盛店経営者の見事なところなのだと思うのです。

４－６）経営上問題があるかの判断
月間売上目標の不達成,月間集客目標の不達成,又は客単価目標の不達成など、１つでもあれば、経営上の問題ありと判断します。
しかし、売上が目標を達したからといって、経営が順調とは言えない場合があります。
例えば、売上高目標が２００万円/月の場合の、具体的例を挙げますと；
a)実際売上高200万円＝実際集客数2500人　Ｘ　実際客単価800円
上手くいっている様ですが、客単価に問題があります。上・中・下のセットメニューなどによる客単価アップが必要かもしれません。
b)実際売上高２００万円＝実際集客数1250人　Ｘ　実際客単価1600円
集客数を増加させる必要あります。ポイントカード、回数券の発行、チラシ、広告などの紙媒体の使用などが考えられますが、色々トライしてみて、費用対効果が一番良い方法を、最終的に決定すると良いでしょう。

４－７）あなたのお店の情報も、Googleの検索結果ページで地図にマーク付きで表示したいと思いませんか？ そのためには、「Googleプレイス」という仕組みで登録しましょう。この記事では、Googleプレイスにお店の場所の情報を登録して、地図上に表示させるでもらいます。もちろん、登録は無料です。

５．セントラルキッチン

セントラルキッチン（central kitchen、集中調理施設）とは、複数のレストラン・学校・病院などの、常に大量の料理を提供する必要のある外食産業や施設の調理を一手に引き受ける事で、規模のメリットを追求する施設です。
なお学校給食や病院食などの給食の場合には、「給食センター」がこれにあたります。冷蔵・冷凍状態で出荷する施設の場合は特にクックチルセンターと呼ばれでいます。

５－１）稼働率が高いメリットの場合
＊店舗の省力化・品質の安定・低価格・低コスト
*店舗個性が出せる専門的作業に集中できる
＊各店舗に要する人員、厨房・保管スペースの減少化

５－２）稼働率が高いデメリット
＊手作り感が薄れるリスク
*調理に関する知恵や経験が深まらない


注意：稼働率が低いとセントラルキッチン対する投資の無駄で、調理の量の割には人件費がかかりすぎる

６．飲食店のサービス・おもてなし

飲食店を成功させるために必要な４大要素といえば「Ｑ・Ｓ・Ｃ・Ａ」です。
もう４０年近くいわれている概念です。
いわゆる
Ｑ＝クオリティ　　（美味しい商品）
Ｓ＝サービス　　　（よい接客・サービス）
Ｃ＝クリンリネス　（清潔な店内）
Ａ＝アトモスフィア（快適で雰囲気の良い店舗）
といわれるもので、飲食店を成功させるために欠かせない要素だといわれています。
商品がクローズアップされて繁盛している店舗や店舗内外装がクローズアップされて繁盛している店舗はよくみかけます。
また汚い店はよっぽど特徴がない限りどこも繁盛していません。
しかし、接客・サービスがクローズアップされ、それが理由で繁盛している店舗というのは色々な店舗を見てもあまり多くないのが現実です。
ここ数年、接客がものすごく良く、それによって他店舗との差別化ができて繁盛している店舗も多少出てきましが、それでも飲食店舗の総数からすると非常に少数派です。
「あの店今度行ってみな、すごく美味しいから」という話はよく聞きますが、
「あの店今度行ってみな、すごくサービスいいから」
という話はほとんど聞きません。
また「○○の美味い店」といったＴＶ番組や雑誌の特集は良く見ますが、「接客の良い店」」といったＴＶ番組や雑誌の特集はまったく見ません。
顧客が飲食店を選ぶ基準として「商品」に重きを置いている現状がよく理解できます。
しかし、自分が行った店で多少でも良くない接客を受けると、多くの人はその店に２度と行かなくなってしまいます。
「無愛想に接客された」
「笑顔がない」
「呼んでもこない」
「無視された」
等という事を体験してしまうと、その店にはもう行かなくなるのが顧客の心理なのです。
積極的に行く理由にはならないれども行かない理由には直結してしまうのが「接客サービス」なのです。
そんな現状の中で、しかし経営者側も、「接客・サービス」に重点を置いて店舗のレベルアップや差別化を行なっているかというと実はそうでもありません。
多くの飲食店経営者とお話する中で、接客をよくしたい、サービスのレベルを上げたいと思っていらっしゃる方は非常に沢山いらっしゃいます。
しかし、商品や内外装に対しては自店のスタンスを明確に持っていて、それを実現して顧客の支持を得ているにも関わらず、接客に対しては非常に中途半端で、適当で、あいまいで、まったく話にならない事例が沢山あります。
現状の飲食店の接客とは、マニュアルを作り、言葉や動作を統一して、作り笑顔で何とか不満を生まないようにするものであり、接客サービスを差別化しそれにより顧客を喜ばせ、店舗を気にいってもらってリピートにつなげるものにはなっていないのです。
この「接客で差をつけろ！！」では、顧客の来店動機に直接結びつく接客サービスの方法や、その仕組みの作り方を、そして何よりも大切な顧客が喜ぶ接客サービスについての考え方をご紹介していきたいと思います。
業界内でいつも言われる、良い接客をするための
「７大接客用語」（接客７大用語とは、いらっしゃいませ、かしこまりました、申し訳ございません、恐れ入ります、お待たせ致しました、ありがとうございます、少々お待ち下さいませ、の７つ）
「笑顔の重要性」
「サービス動作」
「おじぎの角度」

だけでは、顧客に喜んで頂きその店を気に入って頂いてリピートしてもらえる事はほとんどありません。
もっと違った視点で「あなたの店でも出来る、喜ばれる接客サービス実現法」をご紹介していきたいと思います。

６－１「マニュアルサービス」
予め「決められた」サービスの言葉や動作を学び、その「決められた」範囲の中で顧客に接していくというものです。
接客の基本用語や接客基本動作・おじぎの角度・笑顔の練習・お皿の持ち方などがこれにあたります。
よく整備のされたマニュアルは、まったくの素人を短時間で一人前するという意味ではとても優れたツールです。
しかしその反面、そのサービスを受ける顧客は
「いつも同じでつまらない」
「心がこもっていない」
「通り一遍等」
と思っており、これで他店と差をつけるのはとてもとても不可能です。
ハンバーガーを一度に１００個注文した顧客に「店内でお召し上がりですか？　お持ち帰りですか？」と聞いたという笑い話がよく例にされます。

６－２）「パーソナルサービス」
接客サービスを担当する一人一人が顧客が望むことをその場その場で考えて、自らの知識や経験をフルに活用しながら一人一人の顧客に接していくというものです。
顧客をよく観察し、自ら考え、顧客に接していくので、顧客に喜んでもらい店のファンを作るサービスです。
しかしその反面、そういったサービスを身につけることができる力を持った人材の採用と教育が非常に難しく、やりたくてもできないという店舗が非常に多いのが現実です。
店長や経営者は「お客様のことを考えて接客しろ」と言いますが、現場の従業員、特にパート・アルバイトはいったい何をしたらよいのか分からずにいます。
店長や経営者の想いと裏腹に、接客がまったく良くならず「ウチの店の従業員はぜんぜんダメだ」と怒り始めます。
一見よさそうなパーソナルサービスですが、多くの店舗では差別化につながっていないのが実情なのです。

６－３）「マニュアル」と「パーソナル」
マニュアルの良い部分を取り入れながら、そのサービス形態に対する考え方を変化させることによって、これまでよりも数段レベルの高いサービスを実現することができるのです。
とにかくまずは「考え方を変える」ことが第一ですが。
ではどのように考え方を変えるのか？
簡単に申し上げると「マニュアルサービス」とは顧客にもっともって喜んでもらうため、顧客一人一人の個別の要望に応えるため、よい接客で他店と差をつけるために活用するもの。
「パーソナルサービス」とは入店から退店までに飲食店としてやらなければならない、やって当たり前のサービスに対して活用するものという風に変えるのです。
ほとんどの飲食店経営者は誰にでもできる基本的な部分をマニュアルサービスで実現し、より高いレベルのサービスを個人の力量で実現しようとしています。
しかしこの考え方には矛盾があると思いませんか？
簡単なことのやり方はいちいち決めて、難しいことのやり方はしっかりと決めない現在の外食市場を引っ張る外食企業の経営者のほとんどは、料理人出身では有りません。自社店舗での接客経験は有るのでしょうが、ほとんどの経営者は調理人では有りません。

６－３）多店舗展開と調理のシステム化
飲食店経営者達が自店を繁盛させて、その店を多店舗展して企業として大きく成長させました。
その中（多店舗展開する中）でほとんどの企業が行なったのが調理のシステム化なのです。
調理のシステム化の具体的内容としては、セントラルキッチン、半加工品製造⇒店舗納品、調理マニュアル、調理機器の開発等々色々ありますが、その基本的な考え方は『調理のプロである「職人」の技をシステム化しマニュアル化して、調理経験の少ない従業員でも
高いレベルで均一の料理が作れるようにするもの』なわけです。
恐らく調理ができない経営者だからこそ取り組んだ経営課題であったのでしょう。
経営者自身が調理をできない訳ですから「この料理長が辞めたらどうしよう？やめることをチラつかせて、勝手なことをやられたらどうしよう。」という思いを常にもっていた人も多いはずです。
現実的に「料理人の総上がり」なんて事はよくよく起こっていたわけですから。
そう考えると調理をシステム化しマニュアル化して、「誰にでもできるモノに作り上げる」ことは多店舗展開を進めて行く為の重要な経営課題だった訳です。
しかし、接客においては、経営者も自分でできたでしょうし、代わりも沢山いたわけです。丁寧に笑顔で接客するだけでよかった時代があったわけです。
だからこそ飲食店の接客に関しての、より高いレベルでの顧客満足を実現する為の接客のマニュアル化、システム化が進まなかったのです。
調理の場合と同じです。『接客のプロである「プロサーバー」の技をシステム化し、マニュアル化して、接客経験の少ない従業員でも高いレベルで均一のサービスをできるようにするもの』が必要なのです。
飲食業で「良いサービス」を実現する際の考え方として、この業界ではどうしても「心」の部分にフォーカスしすぎるきらいがあります。
「お客様の気持ちになって」
「相手が何をされたら喜ぶか考えて」
「食事をしている雰囲気をよく見て」
「自分がお客なら何をしてほしいか」
飲食業の現場で、特に接客のトレーニングなどで良く発せられる言葉です。
実際の接客のトレーニングの現場をみてみても、概念的な精神的な教育がおこなわれていることはありますが、より良いサービスの為の技術的な教育をされていない場合がほとんどなのです。といってもここでいう「良いサービスの技術的な教育」とは、高いワインの注ぎ方でも、テーブルで料理を取り分ける技術でもそういった形式的な技術ではありません。
それで感動して「あの店にもう一度行こう」と思う人はいません。
気持ちの部分の大切を伝える、上記のような言葉を教えてもらったトレー二ーたちは、「ハイ！ハイ！」と聞きながら、考え方は充分に理解していても、具体的に何をしたら良いのか理解したわけでもサービスのコツを体得した訳でもないのです。
さて、ここから先その接客担当者はどうなるか。

もともとセンスがある、接客に適性があった人は自分で考え工夫をしながら成長していくかもしれません。
しかし多くの人はそうではないので、教わった基本的なことをこなしながら、とりあえず顧客に不満を与えない接客を続けていきます。
特に顧客を怒らせるわけではないが、特に顧客に喜ばれるわけでもなく、特に顧客に不満を持たれるわけではないが特に顧客の印象に残るわけでもありません。

６－４）現在の飲食店経営において、良いサービスを付加価値として顧客に提供していくことは非常に重要です。
その為には「人の心」のレベルアップと共に、その店舗での接客サービスレベルアップに対する「取り組み手法のレベルアップ」が必要なのです。
いつまでも人の能力（たまたま持っていて、偶然発揮される能力）に頼るのではなく、店舗がもっと主体的に接客サービスのレベルアップに取り組む必要があるのです。
その為に最も必要なことは、
a)マニュアルサービスの非マニュアル化
b)パーソナルサービスの仕組み化
の２つです。この考え方を正しく理解し、正しく導入し、正しく継続すればあなたの店舗のサービスレベルは、「多店舗との差別化」が可能なものになるはずです。

６－５）接客レベル、サービスレベルをＵＰさせていく為には「心」「ホスピタリティ」「おもいやり」などのメンタル面が非常に重要です。
更にはそれを実現していくために、接客担当者の「モチベーション」「やる気」「目的意識」「達成感」なども非常に重要です。
いまマニュアルで決めてみんなでやっているサービスのマニュアルを全てなくして、各自が考えて自分で行なう。例えば、お客様をご案内するときの言葉と動作、お客様ご来店の挨拶の仕方や言葉、注文を聞く時の方法、料理を提供する時の言葉と動作、会計をする時の言葉と動作などのマニュアルを全てやめて、その動作や言葉を各自が考え工夫して行なうように変更する。決して強制しない、決めない、否定しない

６－６）マニュアルには無い様なサービスをお客様に行なって喜んで頂いたことが皆さんあるでしょう。あるいはこんな時はもっとこうしたらよいのにと思っていることや、やっていることもあるでしょう。マニュアルには書かれていないけれども、お客様に喜んで頂くために個人の判断や経験で行なっているサービスがあるはずです。
そういったサービスを全従業員で共有し、そういった場面になったら全員が必ずそれをできるようにしていきます。
お客様が来店されてから帰るまでに「どんな順番で何をしなければならないか」を決めたマニュアルはとっても大切です。
お客様が来店されてから帰るまでに「なんて言わなければならないか」を決めたマニュアルはとっても危険です。どういうことかと言うと
「何をするかはしっかり店舗のルールとして決めて、どのようにするか、なんと言うかは頭を使って各自がお客様を見て考えるようにする」ことが大切なのです。

６－６）飲食店に接客マニュアルって必要だと思いますか？
巷では賛否両論ありますよね。マニュアル必要論と不要論色々と。
皆さんはどう思いますか？大手チェーンのマニュアルの考え方の基本は、やらなければならないこと、やってはならないことを表すものということです。
或いは、多店舗展開を前提にしているわけですから、いつでも、どこでも、だれでも同じサービスができるように 作られています。
大手チェーンの皆さん時代は変わりました。レストランビジネスがアメリカから輸入され、ファミレスやファストフードが全盛であった時代はもう終わりました。そろそろ新しい「サービスマニュアル」の位置付けを考える必要が出てきたのではないでしょうか？
これからの時代のサービスマニュアルは『顧客に喜んでもらえたサービスの事例集の共有』
を目的にしなければならないと考えています。店舗内には沢山の『顧客に喜ばれるサービスの事例』存在します。一生懸命接客をしている優秀な従業員が、表に出ない喜ばれるサービスの事例を沢山もっているはずなのです。
優秀なサービスができる人とそうでない人の違いはどこにあるのか？
観察力？気配り心配り？ホスピタリティ？それとも顧客思考？考える力？サービスの才能？それらは確かに必要な条件かもしれませんが、それがあればよいサービスをできるとは限らないのです。もっとも大きな違いは「引き出しの数」です。いかに沢山の引き出しの中から皆が同じように最適なものを取り出せるかが勝負の分かれ目だと思うのです。
リッツカールトンやCasita（カシータ）の良いサービスの秘訣はやはりこの部分が大きいのではないでしょうか？決して個人の資質でよいサービスを維持しているわけではありません。そのほとんどは過去に行われた良いサービスを再利用しているのです。
コレによって顧客は喜んでくれます。ソレによって従業員は顧客に喜ばれる経験を積みます。 その結果、従業員のモチベーションも上がります。
観察力、気配り心配り、ホスピタリティ、 顧客思考、考える力、サービスの才能が磨かれ、更に引き出しが増えていく、共有されていく、そんな流れを作ることが大切です。
コレがこれからの飲食店のサービスマニュアルの考え方だと思うのです。

６－７）サービスの悪い店舗の再認識と最低やるべき事
*不愛想に接客された
＊無視された　　　　　　　　　　　　
*不愛想に接待された
*呼んでも来ない　　　　　　
サービスに対する教育も絶対必要です。マニュアルを作成し、これをベースに訓練する
飲食店従業員は、「お客様」に対し、適切な態度、言葉遣いで接する。最終的に売上の増収というかたちで自分達の利益に繋がります。

７．店舗の立地条件
いい立地といわれたらどのような条件を思い浮かべるでしょうか？一般的にいい立地の条件として挙げられるものには、人通りが多い・都心・駅前など、いくつかあります。
ラーメンや丼ものなどの、個人での来店客をメインターゲットとした回転率重視の形態で出店したいのであれば、日中に人通りが多い路面店であることは有利と言えます。人通りの多さは、店舗が目に入りやすいということに直結します。しかし、その分家賃が高くなりやすく、チェーン店など同業種の競合店も密集してきます。
一方で、ゆったりとした場を提供したいカフェやダイニングバーの場合には、別の観点が必要です。百貨店やショッピングモールが近くにあって、買い物の合間や買い物終わりに入りやすいところが狙い目です。喫茶目的だけのカフェでなく、食事も提供するのであれば、駅から徒歩10分以内を目安に考えましょう。
回転率重視であれば人通りが多い場所を、客単価重視であれば少し郊外へ
出店する業態・コンセプトによって、おおまかな立地の条件が判断できます。
たとえばファーストフード店などの場合、1席あたりの売上（客単価x回転率）を上げることが重要です。客単価はワンコインから1,000円とさまざまですが、重要なのは回転率を上げることです。そのため人通りが多い場所に立地させる必要があります。通行人がそのまま見込み客になるので、通行量や近隣店舗の集客状況から出店後のイメージも立てやすく、失敗するリスクが減らせます。また、宣伝広告費を抑えるという点でも、人通りが多い立地への出店はメリットが大きいです。人通りが多い立地のファストフード店の来店きっかけは、想像以上に「看板を見て」や「ちょうど目に入った」が占めます。オープン直後の呼び込みを行えば、その後にチラシや雑誌への掲載を行わずに継続して集客することが可能です。

カフェやレストランなど、複数名での来店が多く客単価がある程度高い場合、回転率の優先順位はそれほど高くありません。むしろ、お客様はその場の雰囲気やスペースを求めていると考えることができますので、幹線道路沿いではない駅から徒歩10分前後の場所の方がより適しているとも言えます。あるいは2階の物件を選ぶことで、人通りが多くても窮屈な感じや雑踏感を軽減することができます。
立地を選ぶときのポイント

お店のコンセプト・ターゲット層を確認した上で、飲食店の立地条件で考えておくべきポイントは以下です。
家賃（坪単価）
家賃が高い場合、それだけの売り上げを達成する必要があります。自分のお店のコンセプト・メニュー・ターゲット層から売上を予測し、何割を家賃に充てることができるかを考える必要があります。1階はお客様が入店しやすいですが、その分家賃が高くなりなす。
ここで重要なのは、家賃を長く払い続けることが大きな負担とならないことです。家賃は固定費で、業績が悪化しても安くなりません。出店計画を立てる際の売り上げ予測は、上、中、下で必ず3パターン作り、1月～12月までをそれぞれしっかり計画しましょう。単月での家賃を考えるのではなく、年間を通してのコストととらえて管理をしましょう。

人通り
人通りが多ければ、それだけ坪単価が上がり競合店が多くなります。ラーメン店のような業態を考えると、人通りがあって回転率が十分であれば、狭い店舗でも売上を確保できるでしょう。ただし、「人通りが多い = 見込み客が多い」というカウントでは失敗します。立地の人通りを判断するには、自分の店舗がターゲットとする人について、交通量が十分にあるかを見極めなければいけません。また、自身の土地勘がない立地に出店する際は、年間の人通りに特性がないかということもリサーチしましょう。

周辺に来る人・周辺施設の属性
立地とターゲットは深く関係します。オフィス街であれば、昼間は蕎麦や定食屋などで食事をとりたい個人、夜はオフィスから駅までの間で同僚とお酒を飲む少人数のお客様を集客できます。商業施設の近くであれば、カップルや家族連れが集客できるでしょう。カフェを出店するのであっても、喫茶が中心でビジネスの打合せで利用ができるカフェなのか、ゆっくりお食事をたのしみながら長時間滞在できるカフェなのかなど、ターゲットが別であれば最適な立地が変わってきます。都心部を外れた郊外であれば、平日と週末によって客層が違う場合もあります。周辺属性が自店舗のターゲットと一致しているかを確認しましょう。

飲食需要がどれだけかを見極める
駅前に店舗を構えても、飲食目的の人が周りにいなければ経営は成り立ちません。その地域に飲食需要がどれだけあるか、どのような形態（居酒屋、カフェ、ラーメンなど）が人気なのかを見極めることが重要です。そのためには立地調査が必要です。コンセプトやメニューが決まっている場合、立地が最重要項目です。必ず、開業前に立地調査を行いましょう。調査の目的は、自身が考えている業態の飲食店がその立地で収益を上げることができるかどうかです。周辺の飲食店の状況や業態をしっかり確認しましょう。

例えば、駅近くにイタリアンのレストランを出店したい場合、駅から徒歩10分以内の立地を調査します。

飲食の需要があるのかを判断
何店舗ほどの飲食店があるのかによって概ねの需要を判断できます。さらに、飲食店向けの空き物件が増加傾向にあるのか、増減があまりないのかを調査しましょう。また、営業時間、定休日なども調査し、時間帯や曜日での需要の変化を確認することも大切です。

業態としてのニーズがあるのかを判断
あなたが出店しようとしている業態と同業態の飲食店が何店舗あるのかを調べ、座席数と空席状況を確認しましょう。仮に、居酒屋がテナントとして入っている物件が明らかに増加傾向にあるのならば、居酒屋の立地として最適とは言えないでしょう。逆に満席で予約も取れない状況であれば、需要は大きいはずでありその業態での出店に向いていると考えられます。
７－１）良い立地条件のまとめ
*店舗の立地と飲食需要が一致している事、例えば学生用のアパートなどが多い地域では、量が多く、客単価が低い店が立地条件に合致しています。立地戦略は、その地域の顧客ターゲットを明確にする事が重要です。

８．SCM（サプライチェーンマネジメント）
サプライチェーンとは供給者から消費者までを結ぶ、開発・調達・製造・配送・販売の一連の業務のつながりのことをいいます。サプライチェーンには、供給業者、メーカー、流通業者（卸売業者）、小売業者、消費者などが関係しています。
（SCM）サプライチェーン・マネジメントとは、こうしたサプライチェーンの業務効率を高める経営戦略のことです。

８－１)飲食店のサプライチェーン
原材料企業(肉、野菜、冷凍食品など）、調理店舗(飲食店)、消費者(飲食店のお客様)から成り立っています。SCMのアウトプットとして、需要予測、販売計画、生産計画などが可能となり、在庫の圧縮。廃棄処理・非効率による事務経費の低減・費用の低減。欠品率の低下を実現できます。しかし、SCMにはIT投資が必要です。およその投資金額は３千万から１億円程度掛かるのが一般的です。（ソフトウェア価格、メインテナンス、コンサルの費用の違いにより投資金額に幅が出る）
飲食店にとってSCM投資は無視できない程の大きな出費となります。ここで重要な事は、エクセルなどを使用して日々の経費や月間の経費をきちっと記録することです。
この記録を定期的に分析することにより、少ない投資で、在庫の圧縮。廃棄処理・非効率による事務経費の低減・費用の低減。欠品率の低下を実現できます。

9．売上を2倍にする方法
売上を倍にすると考えても、あまり現実的ではないでしょうか。例えば、来客数の場合:月100人の来客数を200人にするのは困難、客単価の場合：客単価3000円を6000円に・・・業態変更が必要？、回転率の場合：2倍の回転率は難しそうです。
しかし、上記3点を１．25倍すると売上が約2倍になります。
月の来客数100人、客単価5000円、平均回転率2回転
月商＝100人　Ｘ　5000円　Ｘ　2回転　＝百万円
月商＝(100人Ｘ１．２５）　Ｘ　(5000円ｘ１．２５）　Ｘ　2回転ｘ１．２５)≒２百万円
１． ２５倍なら頑張れそうな気がしませんか？

10．利益率ではなく利益額に着目する

10－1)原価率30％、メニュー単価1000円の場合
利益額＝メニュー単価1000円－原価額300円＝700円
10－2)原価率50％、メニュー単価1400円の場合
利益額＝メニュー単価1400円－原価額700円＝700円
利益額が変わらないのであれば、原価額が高いほうが顧客満足度が増すと思いませんか？これで他店との差別化が可能です。

１１．新規顧客の獲得コスト

11－1)チラシを1000枚配布
11－2)掛かった費用は10,000円
11－3)新顧客が10人獲得できた
新顧客獲得コスト＝10,000円÷10人＝1000円

これは成功？失敗？こたえは成功です。平均的な新規顧客の年間価値は；
11－4)メニュー単価5000円
11－5)年間10回の来店
11－6)営業利益率１０％
営業利益＝メニュー単価5000円Ｘ年間10回Ｘ営業利益率10％＝5000円（年間価値と呼ぶ）

新顧客獲得コスト1000円＜利益額5000円（年間価値）
もしこの顧客が10年間通った場合、5000円Ｘ１０年＝50,000円の営業利益となります
この営業利益を（50,000円）生涯価値(LIFE TIME VALUE)と呼びます。　

12．メニュー単価の値上げ

メニュー単価500円のうどん
内訳
１２－１）原価額　　　　　150円（３０％）
１２－２）人件費　　　　　150円（３０％）
１２－３）その他経費　　　150円（３０％）
１２－４）営業利益　　　　 50円（１０％）　
リニューアル（どんぶり、壁の色、看板が新しくなった）で550円に値上げした場合、
原価額、人件費,その他経費は基本的に変わらないので、単純に営業利益が2倍（100円）になります。

１３．経営戦略
如何なる戦略も競合の台頭、市場の変化、技術進歩によるリスクがあります。
１３－１）コストリーダーシップ戦略（業界で最低コストを実現）例：マクドナルド
　＊大規模な投資で大量生産体制を敷く
　＊低価格で（ぺネトレーションプライシング）シェアを獲得
　＊高いシェアにより仕入れコストを低減させる
　＊大量販売で利益を確保する（利益率は低い）　

１３－２）差別化戦略（競合他社より高付加価値を提供）例:モスバーガー
　＊顧客の高品質・サービスの要求を満たす
　＊競合他社の模範が困難なほど知名度が高い
　＊高利益額と高利益率を実現

１３－３）集中戦略（限定されたセグメントに経営資源を集中させる。セグメントという前提条件で差別化戦略やコストリーダ－シップ戦略がとれる）
　例1:万人受けしない激辛料理店（辛い物が好きな人をセグメントし差別化戦略をとる）
　例2：町にある駄菓子屋（子供をセグメントし、その町でのコストリーダー戦略をとる）
　＊固定客、リピート客が主流である
　＊店舗が好きな人であれば、口コミで新規顧客も獲得できる
　＊他店と比べ競争は厳しくない