情報子会社を「再起動」する ～システム運営の実力測定から改革を進める～

このセミナーで学べること

●情報子会社の課題
・多くの企業では情報システムの運用や開発などの機能を分社化した情報子会社に移管し運営を行っています。特に運用においては情報子会社側で受け持つという構造が多いようです。
・この構造自体がどうしても下請け的構造をはらんでいるために、情報子会社側としては、「いわれたことを、いわれた通りにやる。」というマインドセットになっていくことが多いようです。
・親会社側はそのような情報子会社に時として不満を持ち、何等かの変化を情報子会社に求めることがありますが、双方、これといった解決策があるわけではなく「永遠の議論」がなされていることが散見されます。
・場合によっては情報子会社を外部のベンダーと入れ替える議論まで発展する場合もあり「情報子会社切り」の動きも一部でてきているようです。

●情報子会社「再起動」の必要性
・それは、企業の情報システムが大きな変貌時期を迎えていることに大きく関係しているようです。今までのように情報システムは企業の「業務の生産性を上げる」ためのものであった時代からITが主役でビジネスを組み立てていくディジタルビジネスの時代に変わりつつあります。
・ディジタルビジネス化とはつまりは、コンピューティング能力の向上やスマートフォンなどの新しいデバイスやクラウドの普及、IoT、AIなどの実用化により「ITを主役」にしたビジネスモデルに転換していくことです。
・おのずから情報システム部門そのものが転換を迫られてきており、更にはその情報子会社も大きく変化していかなくてはならない局面にさしかかっているといえます。情報子会社自身も受け身から「攻め」の情報子会社に変貌すべく「再起動」が必要な時期に来ているわけです。

●情報子会社の「再起動」を実現するために
・情報子会社の「再起動」のためには課せられた基本的な機能や役割の実施において「やるべきことをちゃんとやれている」ことが重要です。 しかし難しいのは「ちゃんとやれている」ことを親会社、情報子会社双方がどう納得できるか、という点です。
・結局は親会社と情報子会社の間で決めた、「自己基準」を基にしたレベルに到達できるかどうかという方法がとられることが多い。しかし、問題なのはその「自己基準」そのものに妥当性があるか、ということです。
・ひょっとしたらその基準は世間相場からみてとても高いものを要求されていることになっているかもしれない。逆に低い基準で甘んじているかもしれない。
・実はここに情報子会社の再起動がすすめられない大きな要因があるのです。 それは「自己基準」の妥当性議論が親会社、情報子会社の関係者内で始まってしまい、そこに滞留してしまうことが多いからです。

●情報子会社の実力ポジションを知る
・「再起動」をスタートさせるためには客観的に「自社の情報システム運営のポジションを知る」という部分にフォーカスする必要があります。
・もし、自社の情報システム運営のポジションを他社群と定量的に比較できるようになれば、妥当性議論は発生しにくく、その先のステップにフォーカスすることができるはずです。
・これを可能とするのがValiDataL®（バリデタル）です。ValiDataL®は情報システムの運営を記録したITIL®データなどを利用し、定量的に他社群とベンチマーク比較して、情報子会社に任せているシステムの運営に関わるポジションを客観的に示すものです。
・ValiDataLの結果に基づき、親会社と情報子会社の間で「運営レベルの合意」を行い、それの変化を定期的にモニタリングし、ゴールに到達する。

●本セミナーでは
・本セミナーでは情報子会社の置かれている状況を整理し、親会社と情報子会社の関係、その最近の動向を解説します。更に情報子会社の抱える課題を挙げ、その上で、それを解決し「再起動」するための方法としての、ベンチマークの必要性を説いていきます。
・情報子会社の課題に取り組まれようとしている親会社の方、情報子会社側で変革を進めるお立場の方、あるいは双方の課題意識をお持ちの方はぜひともご参加いただければと思います。